Quy trình xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp

Một quy trình hoàn chỉnh thường đi qua ba lớp quyết định. Lớp thứ nhất là phân tích để hiểu doanh nghiệp, khách hàng và bối cảnh cạnh tranh. Lớp thứ hai là lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị và phương thức tạo giá trị. Lớp thứ ba là chuyển chiến lược thành chương trình hành động, ngân sách, chỉ số đo lường và cơ chế kiểm soát.

Điểm quan trọng nhất là các bước phải liên kết với nhau. Phân tích không dẫn tới lựa chọn sẽ chỉ tạo ra báo cáo. Lựa chọn không được chuyển thành hành động sẽ chỉ tồn tại trên tài liệu. Hoạt động marketing không có chỉ số và cơ chế kiểm soát sẽ khiến doanh nghiệp khó xác định khoản đầu tư nào thực sự tạo ra tăng trưởng.

Bước 1: Xác định mục tiêu kinh doanh và phạm vi chiến lược marketing

Quy trình nên bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh thay vì bắt đầu bằng kênh truyền thông. Marketing là công cụ tạo nhu cầu, thu hút khách hàng, phát triển thị trường và duy trì quan hệ với khách hàng; vì vậy mục tiêu marketing phải phục vụ một kết quả kinh doanh cụ thể.

Doanh nghiệp cần làm rõ ba vấn đề:

1.    Kết quả kinh doanh cần đạt là gì?

2.    Có thể là tăng doanh thu, mở rộng thị phần, thâm nhập phân khúc mới, tăng số lượng khách hàng, nâng tỷ lệ mua lại hoặc cải thiện hiệu quả lợi nhuận

3.    Kết quả cần đạt trong khoảng thời gian nào?

4.    Mục tiêu theo quý, năm hay giai đoạn ba năm sẽ dẫn tới phạm vi hành động và mức đầu tư khác nhau

5.    Marketing chịu trách nhiệm đến đâu?

6.    Marketing có thể tạo nhận biết, thu hút khách hàng tiềm năng và hỗ trợ chuyển đổi, nhưng kết quả cuối cùng còn phụ thuộc vào sản phẩm, giá, bán hàng, phân phối và chất lượng phục vụ

Mục tiêu nên có chỉ số, mốc thời gian và điểm xuất phát. Ví dụ, “tăng nhận diện thương hiệu” chưa đủ để hướng dẫn hành động. Một mục tiêu quản trị tốt hơn có thể là “tăng tỷ lệ nhận biết có hỗ trợ trong nhóm khách hàng mục tiêu từ 25% lên 40% trong 12 tháng”.

Tuy nhiên, không phải mục tiêu nào cũng nên quy trực tiếp thành doanh thu. Trong chu kỳ mua dài, marketing có thể được đánh giá bằng số cơ hội bán hàng đủ điều kiện, tỷ lệ chuyển đổi qua từng giai đoạn hoặc giá trị đường ống bán hàng. Ngược lại, với thương mại điện tử, doanh nghiệp có thể theo dõi trực tiếp doanh thu, chi phí thu hút khách hàng và lợi nhuận đóng góp.

Kết quả của bước này là một bản mô tả ngắn gồm mục tiêu kinh doanh, vai trò của marketing, thời hạn thực hiện, thị trường áp dụng và các giới hạn nguồn lực.

Bước 2: Phân tích hiện trạng doanh nghiệp

Trước khi lựa chọn hướng đi, doanh nghiệp cần hiểu vị trí xuất phát của mình. Phân tích hiện trạng không chỉ liệt kê điểm mạnh và điểm yếu mà phải chỉ ra năng lực nào có thể tạo lợi thế, vấn đề nào đang cản trở tăng trưởng và nguồn lực nào thực sự có thể huy động.

Đánh giá kết quả marketing hiện tại

Doanh nghiệp nên rà soát dữ liệu theo toàn bộ hành trình khách hàng:

·         Mức độ nhận biết và khả năng tiếp cận thị trường

·         Lượng truy cập, tương tác và khách hàng tiềm năng

·         Tỷ lệ chuyển đổi qua từng giai đoạn

·         Giá trị đơn hàng hoặc hợp đồng trung bình

·         Chi phí thu hút một khách hàng

·         Tỷ lệ mua lại và tỷ lệ rời bỏ

·         Doanh thu, biên lợi nhuận và hiệu quả theo kênh

·         Thời gian hoàn vốn của chi phí thu hút khách hàng

Việc đánh giá cần dựa trên xu hướng theo thời gian và sự khác biệt giữa các phân khúc. Một tỷ lệ chuyển đổi tổng thể có thể che giấu việc một nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao trong khi nhóm khác làm tăng doanh thu nhưng tiêu tốn quá nhiều chi phí phục vụ.

Đánh giá năng lực nội bộ

Các năng lực cần xem xét gồm:

·         Mức độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu thị trường

·         Sức mạnh thương hiệu và uy tín hiện có

·         Chất lượng dữ liệu khách hàng

·         Năng lực nghiên cứu và phân tích

·         Hệ thống bán hàng và chăm sóc khách hàng

·         Khả năng sản xuất nội dung và quản trị kênh

·         Công nghệ marketing và hệ thống đo lường

·         Năng lực tài chính, nhân sự và phối hợp liên phòng ban

Phân tích nội bộ chỉ có giá trị khi dẫn tới quyết định. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp chưa có dữ liệu chuyển đổi đáng tin cậy, chiến lược không nên phụ thuộc vào mô hình phân bổ ngân sách quá phức tạp. Nếu đội ngũ bán hàng xử lý khách hàng tiềm năng chậm, tăng mạnh ngân sách tạo lead có thể làm chi phí tăng mà doanh thu không cải thiện tương ứng.

Kết quả của bước này phải xác định được điểm xuất phát, lợi thế có thể khai thác, điểm nghẽn cần xử lý và mức nguồn lực thực tế dành cho chiến lược.

Bước 3: Nghiên cứu thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Chiến lược marketing chỉ có cơ sở khi doanh nghiệp hiểu ba yếu tố: nhu cầu thị trường, hành vi khách hàng và cấu trúc cạnh tranh.

Phân tích thị trường

Doanh nghiệp cần đánh giá:

·         Quy mô và tốc độ phát triển của thị trường

·         Các phân khúc đang hình thành hoặc suy giảm

·         Xu hướng công nghệ, kinh tế, xã hội và pháp lý

·         Rào cản gia nhập và mức độ thay thế

·         Sự thay đổi trong kỳ vọng và hành vi mua

·         Những yếu tố có thể làm tăng hoặc giảm nhu cầu

Mục tiêu không phải dự đoán chính xác mọi biến động mà là nhận diện các giả định quan trọng. Ví dụ, nếu chiến lược phụ thuộc vào việc khách hàng tiếp tục chuyển sang mua trực tuyến, doanh nghiệp phải theo dõi tỷ trọng giao dịch trực tuyến, chi phí tiếp cận và hành vi sử dụng nền tảng.

Nghiên cứu khách hàng

Doanh nghiệp cần trả lời được:

·         Ai tham gia vào quyết định mua?

·         Khách hàng đang cố gắng giải quyết vấn đề gì?

·         Điều gì khiến họ bắt đầu tìm kiếm giải pháp?

·         Họ sử dụng tiêu chí nào để so sánh?

·         Rào cản nào khiến họ trì hoãn hoặc từ chối mua?

·         Họ tìm thông tin ở đâu?

·         Yếu tố nào tạo niềm tin?

·         Trải nghiệm nào ảnh hưởng đến việc mua lại?

Dữ liệu hành vi cho biết khách hàng đã làm gì, nhưng không phải lúc nào cũng giải thích được tại sao. Vì vậy, doanh nghiệp nên kết hợp dữ liệu giao dịch, dữ liệu website, phản hồi của lực lượng bán hàng, khảo sát, phỏng vấn và quan sát hành vi.

Một sai lầm phổ biến là mô tả khách hàng mục tiêu chủ yếu bằng tuổi, giới tính hoặc địa điểm. Các biến nhân khẩu học hữu ích cho việc tiếp cận, nhưng chiến lược thường cần thêm nhu cầu, động cơ, tình huống sử dụng, mức độ sẵn sàng mua và giá trị kinh tế của từng nhóm.

Phân tích đối thủ và phương án thay thế

Đối thủ không chỉ là doanh nghiệp bán sản phẩm tương tự. Bất kỳ phương án nào giúp khách hàng giải quyết cùng một vấn đề đều có thể cạnh tranh với doanh nghiệp, kể cả việc tự thực hiện, tiếp tục sử dụng cách cũ hoặc không hành động.

Phân tích cần tập trung vào:

·         Nhóm khách hàng mà đối thủ phục vụ

·         Giá trị và thông điệp đối thủ nhấn mạnh

·         Mức giá và mô hình doanh thu

·         Kênh bán hàng và phân phối

·         Bằng chứng tạo niềm tin

·         Trải nghiệm trước, trong và sau mua

·         Lợi thế khó sao chép

·         Khoảng trống nhu cầu chưa được đáp ứng tốt

Kết quả của bước này là tập hợp các phát hiện có thể chuyển thành quyết định, không phải danh sách dữ liệu rời rạc.

Bước 4: Phân khúc thị trường và lựa chọn khách hàng mục tiêu

Doanh nghiệp không thể phục vụ mọi khách hàng với cùng một mức độ hiệu quả. Phân khúc giúp chia thị trường thành những nhóm có nhu cầu, hành vi, giá trị hoặc phản ứng marketing khác nhau.

Một phân khúc có giá trị chiến lược khi đáp ứng bốn điều kiện:

1.    Có sự khác biệt đủ rõ về nhu cầu hoặc hành vi

2.    Có thể nhận diện và tiếp cận

3.    Có quy mô hoặc giá trị kinh tế đáng kể

4.    Doanh nghiệp có khả năng phục vụ tốt hơn lựa chọn thay thế

Các tiêu chí phân khúc có thể bao gồm:

·         Đặc điểm doanh nghiệp hoặc nhân khẩu học

·         Nhu cầu và lợi ích mong đợi

·         Hành vi sử dụng hoặc tần suất mua

·         Mức độ trưởng thành và sẵn sàng mua

·         Giá trị vòng đời và chi phí phục vụ

·         Ngành, quy mô, địa bàn hoặc mô hình vận hành

·         Tình huống phát sinh nhu cầu

Sau khi phân khúc, doanh nghiệp cần đánh giá mức hấp dẫn của từng nhóm dựa trên quy mô, tốc độ tăng trưởng, biên lợi nhuận, cường độ cạnh tranh, khả năng tiếp cận và mức độ phù hợp với năng lực nội bộ.

Lựa chọn thị trường mục tiêu là quyết định phân bổ nguồn lực. Chọn một nhóm đồng nghĩa với ưu tiên một số nhu cầu và từ chối hoặc giảm ưu tiên những nhóm khác. Nếu doanh nghiệp tuyên bố mọi người đều là khách hàng mục tiêu, chiến lược thường sẽ trở nên chung chung, thông điệp thiếu sức thuyết phục và ngân sách bị phân tán.

Kết quả của bước này nên bao gồm:

·         Phân khúc ưu tiên

·         Phân khúc thứ cấp nếu có

·         Nhóm không ưu tiên

·         Nhu cầu trọng tâm của từng nhóm

·         Giá trị kinh tế dự kiến

·         Điều kiện để tiếp cận và phục vụ hiệu quả

Bước 5: Xây dựng định vị và đề xuất giá trị

Định vị xác định vị trí mà doanh nghiệp muốn chiếm giữ trong nhận thức của khách hàng mục tiêu so với các lựa chọn cạnh tranh. Đề xuất giá trị giải thích tại sao khách hàng nên chọn doanh nghiệp.

Một định vị rõ ràng cần trả lời:

·         Doanh nghiệp phục vụ nhóm khách hàng nào?

·         Khách hàng đang cần đạt kết quả gì?

·         Doanh nghiệp thuộc nhóm giải pháp nào?

·         Lợi ích khác biệt quan trọng nhất là gì?

·         Bằng chứng nào khiến lời hứa đáng tin?

·         Doanh nghiệp khác lựa chọn thay thế ở điểm nào?

Đề xuất giá trị không nên chỉ sử dụng những từ như “chất lượng”, “uy tín”, “chuyên nghiệp” hoặc “tận tâm”, vì phần lớn đối thủ cũng có thể đưa ra tuyên bố tương tự. Giá trị khác biệt cần gắn với một kết quả cụ thể, một cơ chế tạo giá trị hoặc một bằng chứng khó sao chép.

Ví dụ, doanh nghiệp không chỉ tuyên bố “giao hàng nhanh” mà cần xác định tốc độ giao hàng, phạm vi áp dụng, cơ chế bảo đảm và cách xử lý khi không đạt cam kết. Khi lời hứa có thể đo lường, khách hàng dễ đánh giá hơn và doanh nghiệp cũng có cơ sở kiểm soát việc thực hiện.

Định vị phải phù hợp với năng lực thực tế. Một thông điệp hấp dẫn nhưng không được sản phẩm, quy trình vận hành hoặc dịch vụ hậu mãi hỗ trợ sẽ tạo khoảng cách giữa kỳ vọng và trải nghiệm. Khoảng cách này có thể tăng tỷ lệ khiếu nại, làm giảm khả năng mua lại và khiến chi phí thu hút khách hàng mới tăng lên.

Kết quả của bước này là tuyên bố định vị, đề xuất giá trị, hệ thống thông điệp chính và các bằng chứng hỗ trợ.

Bước 6: Xác định mục tiêu marketing và hệ thống chỉ số

Mục tiêu marketing chuyển mục tiêu kinh doanh thành các kết quả có thể quản trị. Một hệ thống mục tiêu tốt nên bao phủ cả chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt.

Chỉ số kết quả

Đây là các chỉ số phản ánh kết quả cuối cùng:

·         Doanh thu từ khách hàng mới

·         Doanh thu từ khách hàng hiện hữu

·         Số lượng khách hàng mới

·         Thị phần

·         Lợi nhuận đóng góp

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Tỷ lệ duy trì khách hàng

Chỉ số dẫn dắt

Đây là các chỉ số thay đổi sớm hơn kết quả kinh doanh:

·         Độ phủ và mức độ nhận biết

·         Lượng truy cập đủ điều kiện

·         Số khách hàng tiềm năng

·         Tỷ lệ phản hồi

·         Tỷ lệ chuyển đổi theo giai đoạn

·         Chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng

·         Tỷ lệ dùng thử

·         Tỷ lệ quay lại

·         Mức độ tương tác của nhóm mục tiêu

Mỗi mục tiêu nên có:

1.    Chỉ số đo lường

2.    Giá trị hiện tại

3.    Giá trị mục tiêu

4.    Thời hạn

5.    Nguồn dữ liệu

6.    Người chịu trách nhiệm

7.    Tần suất theo dõi

Doanh nghiệp không nên sử dụng một chỉ số duy nhất để đánh giá toàn bộ chiến lược. Tăng số khách hàng tiềm năng có thể là tín hiệu tích cực, nhưng nếu tỷ lệ đủ điều kiện giảm mạnh thì hoạt động marketing chưa chắc tạo thêm giá trị. Tương tự, doanh thu tăng nhưng biên lợi nhuận giảm và chi phí thu hút tăng nhanh có thể khiến tăng trưởng thiếu bền vững.

Các ngưỡng cảnh báo nên được thiết lập trước khi triển khai. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể quy định phải xem xét lại chiến dịch khi chi phí thu hút vượt ngân sách mục tiêu 15%, tỷ lệ chuyển đổi thấp hơn kế hoạch 20% trong hai kỳ liên tiếp hoặc thời gian hoàn vốn vượt giới hạn tài chính đã phê duyệt. Đây là ngưỡng quản trị nội bộ, cần điều chỉnh theo mô hình kinh doanh và độ biến động dữ liệu.

Bước 7: Thiết kế chiến lược marketing tổng thể

Sau khi xác định khách hàng mục tiêu và định vị, doanh nghiệp cần quyết định cách tạo, truyền tải và phân phối giá trị.

Chiến lược sản phẩm

Doanh nghiệp cần xác định:

·         Sản phẩm giải quyết nhu cầu trọng tâm nào

·         Tính năng nào tạo giá trị thực tế

·         Thành phần nào là bắt buộc và thành phần nào có thể tùy chọn

·         Trải nghiệm trước, trong và sau sử dụng

·         Cách đóng gói sản phẩm hoặc dịch vụ

·         Lộ trình cải tiến dựa trên phản hồi thị trường

Sản phẩm phải phù hợp với định vị. Nếu doanh nghiệp định vị theo sự đơn giản, quy trình mua và sử dụng không thể quá phức tạp. Nếu định vị theo chuyên môn sâu, hệ thống tư vấn, tài liệu và hỗ trợ phải chứng minh được năng lực đó.

Chiến lược giá

Giá không chỉ bù đắp chi phí mà còn truyền tải vị thế và phân bổ giá trị giữa doanh nghiệp với khách hàng. Doanh nghiệp cần xem xét:

·         Mức sẵn sàng chi trả

·         Giá trị kinh tế sản phẩm tạo ra

·         Mức giá của phương án thay thế

·         Cấu trúc chi phí và biên lợi nhuận

·         Mức độ nhạy cảm về giá

·         Cách đóng gói và điều kiện thanh toán

·         Tác động của khuyến mãi đến hành vi mua

Giảm giá có thể tạo doanh số ngắn hạn nhưng cũng có thể làm khách hàng trì hoãn mua để chờ ưu đãi. Vì vậy, giá và khuyến mãi phải được xem xét như một phần của chiến lược, không phải phản ứng tức thời trước áp lực doanh số.

Chiến lược phân phối

Doanh nghiệp cần lựa chọn cách khách hàng tìm hiểu, mua, nhận và sử dụng sản phẩm:

·         Bán trực tiếp hay qua trung gian

·         Kênh trực tuyến hay ngoại tuyến

·         Phân phối rộng hay chọn lọc

·         Kênh nào phù hợp với từng phân khúc

·         Ai sở hữu dữ liệu và quan hệ khách hàng

·         Chi phí và khả năng mở rộng của từng kênh

·         Nguy cơ xung đột giữa các kênh

Kênh có lượng tiếp cận lớn chưa chắc là kênh phù hợp nhất. Doanh nghiệp phải đánh giá chất lượng khách hàng, chi phí phục vụ, biên lợi nhuận và khả năng kiểm soát trải nghiệm.

Chiến lược truyền thông và tạo nhu cầu

Chiến lược truyền thông cần xác định:

·         Thông điệp trọng tâm

·         Bằng chứng hỗ trợ

·         Giai đoạn hành trình cần tác động

·         Kênh tiếp cận phù hợp

·         Hình thức nội dung

·         Tần suất và nhịp truyền thông

·         Cách phối hợp giữa truyền thông trả phí, sở hữu và lan truyền

·         Cơ chế chuyển từ quan tâm sang hành động

Kênh chỉ là phương tiện. Doanh nghiệp nên lựa chọn kênh sau khi hiểu khách hàng, mục tiêu và thông điệp, thay vì xây dựng chiến lược xung quanh một nền tảng đang phổ biến.

Bước 8: Xây dựng kế hoạch hành động và phân bổ ngân sách

Chiến lược chỉ có thể thực thi khi được chuyển thành chương trình hành động cụ thể.

Mỗi chương trình nên xác định:

·         Mục tiêu

·         Nhóm khách hàng

·         Thông điệp

·         Kênh

·         Hoạt động chính

·         Người phụ trách

·         Thời hạn

·         Ngân sách

·         Chỉ số đánh giá

·         Điều kiện tiếp tục, điều chỉnh hoặc dừng

Ngân sách có thể được phân bổ theo bốn nhóm:

1.    Hoạt động duy trì nền tảng đang tạo kết quả ổn định

2.    Hoạt động tăng trưởng đã có bằng chứng

3.    Thử nghiệm các giả thuyết mới

4.    Hệ thống dữ liệu, công nghệ và năng lực hỗ trợ

Không nên phân bổ toàn bộ ngân sách cho thử nghiệm chưa được chứng minh, nhưng cũng không nên giữ toàn bộ ngân sách ở các kênh cũ chỉ vì chúng từng hiệu quả. Một nguyên tắc quản trị phù hợp là tách ngân sách vận hành ổn định khỏi ngân sách thử nghiệm, đồng thời quy định giới hạn tổn thất cho từng thử nghiệm.

Ví dụ, doanh nghiệp có thể dành phần lớn ngân sách cho các hoạt động đã đạt ngưỡng hiệu quả, một phần nhỏ hơn để mở rộng và một phần giới hạn cho thử nghiệm. Tỷ lệ cụ thể không có giá trị chung cho mọi doanh nghiệp; nó phụ thuộc vào mức độ trưởng thành, khả năng chịu rủi ro và độ chắc chắn của dữ liệu.

Kế hoạch cũng cần làm rõ các phụ thuộc liên phòng ban. Một chiến dịch tạo nhu cầu sẽ không đạt mục tiêu nếu sản phẩm chưa sẵn sàng, hàng tồn kho không đủ, đội ngũ bán hàng chưa được đào tạo hoặc hệ thống chăm sóc khách hàng không xử lý kịp khối lượng phát sinh.

Bước 9: Thiết lập hệ thống đo lường

Đo lường phải được thiết kế trước khi chiến dịch bắt đầu. Nếu doanh nghiệp đợi đến cuối kỳ mới xác định cần đo gì, dữ liệu có thể thiếu, sai định nghĩa hoặc không thể đối chiếu.

Hệ thống đo lường cần trả lời:

·         Chỉ số nào phản ánh mục tiêu?

·         Chỉ số được tính theo công thức nào?

·         Dữ liệu lấy từ đâu?

·         Ai chịu trách nhiệm về chất lượng dữ liệu?

·         Chu kỳ cập nhật là bao lâu?

·         Mốc so sánh là kế hoạch, kỳ trước hay nhóm đối chứng?

·         Kết quả nào đủ để tiếp tục đầu tư?

·         Khi nào cần điều chỉnh hoặc dừng?

Doanh nghiệp nên theo dõi toàn bộ phễu thay vì chỉ nhìn vào chỉ số bề mặt. Lượt hiển thị và lượt nhấp giúp đánh giá khả năng tiếp cận, nhưng không phản ánh đầy đủ chất lượng doanh thu. Ngược lại, chỉ nhìn vào doanh thu cuối kỳ có thể khiến doanh nghiệp phát hiện vấn đề quá muộn.

Các chỉ số thường được kết nối theo chuỗi:

Ngân sách → Phạm vi tiếp cận → Phản hồi → Khách hàng tiềm năng → Cơ hội bán hàng → Khách hàng → Doanh thu → Lợi nhuận

Khi kết quả không đạt, chuỗi này giúp xác định điểm nghẽn. Nếu phạm vi tiếp cận thấp, vấn đề có thể nằm ở kênh hoặc ngân sách. Nếu tiếp cận cao nhưng phản hồi thấp, thông điệp hoặc đối tượng có thể chưa phù hợp. Nếu khách hàng tiềm năng nhiều nhưng doanh thu thấp, doanh nghiệp cần xem lại chất lượng lead, quy trình bán hàng, giá hoặc sản phẩm.

Một giới hạn cần lưu ý là không phải mọi tác động marketing đều có thể phân bổ chính xác cho một điểm chạm. Khách hàng có thể tiếp xúc với nhiều kênh trước khi mua. Vì vậy, doanh nghiệp nên kết hợp dữ liệu phân bổ, thử nghiệm, khảo sát nguồn nhận biết và phân tích theo nhóm khách hàng thay vì phụ thuộc tuyệt đối vào một mô hình đo lường.

Bước 10: Triển khai, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Kiểm soát không chỉ là báo cáo kết quả mà là cơ chế giúp doanh nghiệp học và ra quyết định.

Doanh nghiệp nên tổ chức kiểm soát theo ba cấp:

Kiểm soát vận hành

Theo dõi theo ngày hoặc tuần để phát hiện lỗi triển khai:

·         Ngân sách có được chi đúng kế hoạch không?

·         Kênh có hoạt động bình thường không?

·         Dữ liệu có ghi nhận đầy đủ không?

·         Nội dung và tài sản truyền thông có đúng tiến độ không?

·         Khách hàng tiềm năng có được xử lý kịp thời không?

Kiểm soát hiệu quả

Theo dõi theo tuần, tháng hoặc chu kỳ bán hàng:

·         Hoạt động nào đạt hoặc không đạt mục tiêu?

·         Chi phí và tỷ lệ chuyển đổi thay đổi như thế nào?

·         Phân khúc nào tạo giá trị tốt nhất?

·         Kênh nào mang lại khách hàng có chất lượng cao?

·         Nguyên nhân chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế là gì?

Kiểm soát chiến lược

Được thực hiện theo quý, nửa năm hoặc khi thị trường thay đổi lớn:

·         Giả định về khách hàng còn đúng không?

·         Phân khúc mục tiêu còn hấp dẫn không?

·         Định vị còn khác biệt không?

·         Đối thủ hoặc công nghệ mới đã thay đổi thị trường chưa?

·         Doanh nghiệp có cần điều chỉnh sản phẩm, giá, kênh hoặc ưu tiên đầu tư không?

Điều chỉnh chiến lược không đồng nghĩa với thay đổi liên tục theo biến động ngắn hạn. Dữ liệu ít hoặc chu kỳ đo quá ngắn có thể tạo tín hiệu sai. Trước khi thay đổi, doanh nghiệp cần kiểm tra chất lượng dữ liệu, quy mô mẫu, yếu tố mùa vụ và các thay đổi trong vận hành.

Một cơ chế kiểm soát hiệu quả nên quy định trước ba loại quyết định:

1.    Tiếp tục khi hoạt động đạt ngưỡng hiệu quả và giả định vẫn đúng

2.    Điều chỉnh khi kết quả lệch nhưng nguyên nhân có thể khắc phục

3.    Dừng khi hiệu quả dưới ngưỡng, rủi ro vượt giới hạn hoặc giả định nền tảng không còn đúng

Mối liên hệ giữa các bước trong quy trình

Mười bước trên không hoạt động độc lập. Chúng hình thành một chuỗi logic:

Mục tiêu kinh doanh → Phân tích hiện trạng → Hiểu thị trường → Chọn khách hàng → Xây dựng định vị → Đặt mục tiêu marketing → Thiết kế chiến lược → Lập kế hoạch và ngân sách → Đo lường → Kiểm soát

Nếu một mắt xích yếu, các bước sau sẽ bị ảnh hưởng.

·         Mục tiêu không rõ khiến chỉ số bị lựa chọn tùy tiện

·         Nghiên cứu khách hàng thiếu chiều sâu khiến phân khúc không có giá trị

·         Không lựa chọn thị trường mục tiêu khiến định vị trở nên chung chung

·         Định vị thiếu khác biệt khiến truyền thông phụ thuộc vào khuyến mãi

·         Thiếu hệ thống đo lường khiến doanh nghiệp không biết hoạt động nào tạo kết quả

·         Thiếu kiểm soát khiến sai lệch chỉ được phát hiện khi ngân sách đã tiêu hết

Quy trình cũng không hoàn toàn tuyến tính. Trong quá trình triển khai, dữ liệu mới có thể buộc doanh nghiệp quay lại điều chỉnh giả định, phân khúc hoặc định vị. Tuy nhiên, việc điều chỉnh phải dựa trên bằng chứng thay vì phản ứng cảm tính.

Những sai lầm thường gặp khi xây dựng chiến lược marketing

Bắt đầu bằng kênh thay vì mục tiêu

Việc quyết định “phải làm TikTok”, “phải chạy quảng cáo” hoặc “phải xây fanpage” trước khi hiểu khách hàng và mục tiêu dễ dẫn tới hoạt động rời rạc. Kênh chỉ nên được chọn sau khi doanh nghiệp xác định đối tượng, thông điệp và hành vi cần tạo ra.

Đồng nhất chiến lược với kế hoạch truyền thông

Truyền thông chỉ là một phần của marketing. Nếu vấn đề nằm ở sản phẩm, mức giá, phân phối hoặc trải nghiệm khách hàng, tăng cường truyền thông có thể làm nhiều người biết đến điểm yếu của doanh nghiệp hơn mà không cải thiện chuyển đổi.

Sử dụng dữ liệu nhưng không chuyển thành quyết định

Một báo cáo có nhiều biểu đồ chưa chắc hỗ trợ chiến lược. Mỗi phân tích cần dẫn tới lựa chọn: ưu tiên nhóm nào, loại bỏ hoạt động nào, đầu tư vào đâu hoặc thử nghiệm giả thuyết gì.

Đặt quá nhiều mục tiêu

Khi mọi mục tiêu đều được xem là ưu tiên, nguồn lực sẽ bị chia nhỏ. Doanh nghiệp nên xác định một số kết quả trọng tâm và phân biệt rõ mục tiêu chính với chỉ số hỗ trợ.

Chỉ đo chỉ số dễ thấy

Lượt xem, lượt thích và lượt truy cập dễ thu thập nhưng không luôn phản ánh giá trị kinh doanh. Doanh nghiệp cần kết nối các chỉ số truyền thông với khách hàng tiềm năng, chuyển đổi, doanh thu, chi phí và lợi nhuận.

Không xác định điều kiện dừng

Nếu không có ngưỡng dừng, doanh nghiệp có thể tiếp tục đầu tư vào hoạt động kém hiệu quả vì đã bỏ nhiều thời gian và ngân sách. Điều kiện tiếp tục, điều chỉnh và dừng nên được thống nhất ngay từ giai đoạn lập kế hoạch.

Cách đánh giá một chiến lược marketing có đủ chất lượng hay chưa

Doanh nghiệp có thể kiểm tra chiến lược bằng tám câu hỏi:

1.    Mục tiêu marketing có liên kết trực tiếp với mục tiêu kinh doanh không?

2.    Khách hàng mục tiêu có được xác định đủ cụ thể không?

3.    Doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu, động cơ và rào cản mua không?

4.    Định vị có khác biệt và được năng lực thực tế hỗ trợ không?

5.    Các lựa chọn về sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông có nhất quán không?

6.    Ngân sách có phản ánh mức độ ưu tiên và rủi ro không?

7.    Hệ thống chỉ số có kết nối hoạt động marketing với kết quả kinh doanh không?

8.    Có cơ chế tiếp tục, điều chỉnh và dừng dựa trên dữ liệu không?

Nếu chưa trả lời rõ một trong các câu hỏi trên, chiến lược vẫn còn khoảng trống. Đặc biệt, nếu doanh nghiệp không thể giải thích tại sao một phân khúc được ưu tiên hoặc tại sao một kênh được lựa chọn, quyết định đó nhiều khả năng chưa dựa trên đủ bằng chứng.

Quy trình xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp bắt đầu từ mục tiêu kinh doanh, tiếp tục bằng phân tích nội bộ và thị trường, lựa chọn khách hàng mục tiêu, xây dựng định vị, thiết kế chiến lược, lập kế hoạch triển khai, thiết lập đo lường và kết thúc bằng kiểm soát, điều chỉnh.

Giá trị của quy trình không nằm ở số lượng tài liệu được tạo ra mà ở chất lượng của các lựa chọn. Một chiến lược tốt phải giúp doanh nghiệp biết rõ nên tập trung vào đâu, không làm gì, sử dụng nguồn lực như thế nào và dựa vào chỉ số nào để đánh giá kết quả.

Khi toàn bộ chuỗi quyết định được kết nối, marketing không còn là tập hợp các chiến dịch riêng lẻ mà trở thành một hệ thống tạo, truyền tải và duy trì giá trị cho khách hàng cũng như doanh nghiệp.