Phương pháp thiết lập KPI Marketing phù hợp

Vì vậy, thiết lập KPI không nên bắt đầu bằng câu hỏi “Marketing có thể đo những gì?”, mà phải bắt đầu từ câu hỏi “Doanh nghiệp cần thay đổi kết quả kinh doanh nào, Marketing có thể tác động vào đâu và bằng cơ chế nào?”.

Một hệ thống KPI hiệu quả thường có ba tầng liên kết:

1.    Kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt được

2.    Kết quả Marketing cần tạo ra để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh

3.    Chỉ số vận hành giúp đội ngũ điều chỉnh hoạt động hằng ngày

Mối liên kết này giúp doanh nghiệp tránh hai sai lầm phổ biến: chỉ theo dõi doanh thu mà không biết yếu tố nào đang tạo ra doanh thu, hoặc theo dõi quá nhiều chỉ số truyền thông nhưng không chứng minh được tác động kinh doanh.

KPI Marketing là gì?

KPI Marketing là chỉ số trọng yếu được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thành một mục tiêu Marketing cụ thể trong một khoảng thời gian xác định.

Không phải mọi số liệu Marketing đều là KPI. Một dữ liệu chỉ nên được coi là KPI khi đáp ứng các điều kiện sau:

·         Gắn trực tiếp với một mục tiêu cần đạt

·         Có định nghĩa và công thức đo rõ ràng

·         Có nguồn dữ liệu đáng tin cậy

·         Có người chịu trách nhiệm

·         Có mốc thời gian đánh giá

·         Có khả năng dẫn tới hành động điều chỉnh

Ví dụ, số lượt hiển thị quảng cáo là một chỉ số đo lường. Nó chỉ trở thành KPI khi mục tiêu của chiến dịch là mở rộng độ phủ tới một nhóm khách hàng xác định, đồng thời doanh nghiệp có ngưỡng tiếp cận, tần suất và chi phí mục tiêu rõ ràng.

Tương tự, số lượng khách hàng tiềm năng chưa đủ để phản ánh hiệu quả nếu doanh nghiệp không xác định tiêu chuẩn của một khách hàng tiềm năng đạt yêu cầu. Khi đó, đội ngũ Marketing có thể tạo ra nhiều biểu mẫu đăng ký nhưng bộ phận bán hàng vẫn không có đủ cơ hội phù hợp để chuyển đổi.

Vì sao KPI Marketing phải gắn với mục tiêu kinh doanh?

Marketing không vận hành độc lập. Các hoạt động truyền thông, quảng cáo, nội dung, sự kiện hoặc nuôi dưỡng khách hàng chỉ có giá trị khi tạo ra một thay đổi có ích cho doanh nghiệp.

Mối quan hệ giữa Marketing và kết quả kinh doanh thường diễn ra theo chuỗi:

Hoạt động Marketing → Phản ứng của khách hàng → Chuyển đổi Marketing → Kết quả bán hàng → Kết quả tài chính

Chẳng hạn, doanh nghiệp muốn tăng doanh thu từ khách hàng mới. Marketing có thể hỗ trợ bằng cách tăng số cơ hội bán hàng đủ tiêu chuẩn. Để tạo ra số cơ hội đó, đội ngũ cần thu hút đúng đối tượng, tạo nhu cầu, thu thập thông tin và nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng.

Nếu chỉ chọn lượt truy cập website làm KPI chính, doanh nghiệp mới đo được một phần đầu của cơ chế. Lượng truy cập tăng không đảm bảo cơ hội bán hàng hoặc doanh thu tăng nếu khách truy cập không đúng đối tượng, trang đích không thuyết phục hoặc quy trình chuyển giao cho bộ phận bán hàng không hiệu quả.

Một KPI phù hợp phải giúp trả lời ít nhất một trong ba câu hỏi:

·         Marketing có tạo ra kết quả cần thiết hay không?

·         Yếu tố nào đang thúc đẩy hoặc cản trở kết quả?

·         Đội ngũ cần thay đổi hành động nào?

Bước 1: Xác định mục tiêu kinh doanh cần hỗ trợ

Quy trình thiết lập KPI nên bắt đầu từ một mục tiêu kinh doanh cụ thể, thay vì bắt đầu từ kênh Marketing.

Mục tiêu cần nêu rõ:

·         Kết quả muốn thay đổi

·         Đối tượng hoặc phân khúc liên quan

·         Quy mô thay đổi

·         Thời hạn hoàn thành

·         Phạm vi chịu trách nhiệm

Ví dụ, “tăng trưởng doanh thu” còn quá rộng để chuyển thành KPI Marketing. Một mục tiêu rõ hơn có thể là:

“Tăng doanh thu từ nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong sáu tháng cuối năm.”

Tuy nhiên, mục tiêu này vẫn cần được lượng hóa dựa trên kế hoạch kinh doanh, năng lực bán hàng, giá trị hợp đồng và dữ liệu lịch sử. Doanh nghiệp có thể bổ sung chỉ tiêu cụ thể như tỷ lệ tăng trưởng, doanh thu tuyệt đối hoặc số lượng khách hàng mới.

Phân biệt mục tiêu và KPI

Mục tiêu mô tả trạng thái doanh nghiệp muốn đạt tới. KPI đo mức độ tiến gần tới trạng thái đó.

Ví dụ:

·         Mục tiêu kinh doanh: Tăng doanh thu từ khách hàng mới

·         Mục tiêu Marketing: Tăng số cơ hội bán hàng đủ tiêu chuẩn

·         KPI Marketing: Số cơ hội Marketing tạo ra, tỷ lệ chuyển đổi thành cơ hội bán hàng, chi phí trên mỗi cơ hội

·         Chỉ số vận hành: Lượt truy cập, tỷ lệ nhấp, tỷ lệ hoàn thành biểu mẫu, tỷ lệ mở email

Việc phân biệt này rất quan trọng. Nếu mọi chỉ số đều được gọi là KPI, đội ngũ sẽ không biết chỉ số nào cần ưu tiên khi các kết quả diễn biến trái chiều.

Bước 2: Xác định vai trò của Marketing trong mục tiêu kinh doanh

Không phải mọi kết quả kinh doanh đều do Marketing trực tiếp tạo ra. Doanh thu còn chịu ảnh hưởng của sản phẩm, giá, đội ngũ bán hàng, khả năng cung ứng, trải nghiệm khách hàng và điều kiện thị trường.

Do đó, doanh nghiệp cần xác định phần đóng góp mà Marketing có thể tác động một cách hợp lý.

Có thể phân tích theo ba câu hỏi:

1.    Marketing cần tạo ra thay đổi nào trong hành vi hoặc nhận thức của khách hàng?

2.    Thay đổi đó dẫn tới kết quả kinh doanh bằng cơ chế nào?

3.    Những điều kiện nào nằm ngoài quyền kiểm soát của Marketing?

Ví dụ, với mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng mới, Marketing có thể chịu trách nhiệm về số lượng và chất lượng khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, tỷ lệ chốt hợp đồng còn phụ thuộc vào năng lực tư vấn, tốc độ phản hồi, chính sách giá và mức độ phù hợp của sản phẩm.

Trong trường hợp này, doanh thu vẫn có thể là chỉ số kết quả chung, nhưng KPI chịu trách nhiệm trực tiếp của Marketing nên tập trung vào những điểm mà đội ngũ có thể tác động rõ ràng hơn, chẳng hạn:

·         Số cơ hội bán hàng có nguồn gốc từ Marketing

·         Giá trị pipeline do Marketing tạo ra

·         Tỷ lệ khách hàng tiềm năng đạt tiêu chuẩn

·         Chi phí tạo một cơ hội bán hàng

·         Tỷ lệ chuyển đổi tại các bước do Marketing quản lý

Cách phân bổ này không nhằm tách Marketing khỏi trách nhiệm doanh thu. Mục tiêu là làm rõ cơ chế đóng góp để đánh giá công bằng và biết chính xác cần tối ưu ở đâu.

Bước 3: Chuyển mục tiêu kinh doanh thành cây KPI

Cây KPI thể hiện mối quan hệ giữa kết quả cuối cùng và các yếu tố dẫn dắt kết quả đó.

Một cấu trúc phổ biến gồm ba tầng.

KPI kết quả kinh doanh

Đây là các chỉ số phản ánh kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp quan tâm, chẳng hạn:

·         Doanh thu

·         Lợi nhuận

·         Số khách hàng mới

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Tỷ lệ giữ chân

·         Thị phần

Các chỉ số này có ý nghĩa chiến lược nhưng thường phản ứng chậm. Khi doanh thu cuối kỳ không đạt, đội ngũ khó xác định nguyên nhân nếu không có chỉ số ở các tầng phía dưới.

KPI kết quả Marketing

Đây là các kết quả trung gian mà Marketing cần tạo ra để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh, ví dụ:

·         Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

·         Số cơ hội bán hàng có nguồn gốc từ Marketing

·         Giá trị pipeline do Marketing ảnh hưởng

·         Số đơn hàng từ chiến dịch

·         Doanh thu từ khách hàng quay lại

·         Mức độ tiếp cận đúng nhóm khách hàng mục tiêu

·         Tỷ lệ dùng thử hoặc đăng ký sản phẩm

KPI kết quả Marketing phải có quan hệ hợp lý với mục tiêu kinh doanh. Nếu không thể giải thích chỉ số đó tác động tới mục tiêu bằng cơ chế nào, chỉ số chưa đủ cơ sở để trở thành KPI trọng yếu.

Chỉ số dẫn dắt và vận hành

Đây là những chỉ số thay đổi sớm hơn và giúp đội ngũ điều chỉnh hoạt động, chẳng hạn:

·         Lượng truy cập từ đúng nhóm khách hàng

·         Tỷ lệ chuyển đổi của trang đích

·         Chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng

·         Tỷ lệ khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

·         Tỷ lệ mở và nhấp email

·         Tỷ lệ xem nội dung

·         Tần suất hiển thị quảng cáo

·         Tốc độ phản hồi khách hàng tiềm năng

Các chỉ số này rất cần thiết cho quản trị, nhưng không nhất thiết phải trở thành KPI cấp lãnh đạo. Chúng thường được sử dụng để chẩn đoán nguyên nhân khi KPI kết quả thay đổi.

Minh họa cây KPI

Giả sử mục tiêu là tăng doanh thu từ khách hàng mới.

Cây KPI có thể được xây dựng như sau:

Doanh thu khách hàng mới

↓

Số khách hàng mới × Doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng

↓

Số cơ hội bán hàng × Tỷ lệ chốt

↓

Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn × Tỷ lệ chuyển thành cơ hội

↓

Lượng truy cập phù hợp × Tỷ lệ chuyển đổi thành khách hàng tiềm năng × Tỷ lệ đạt chuẩn

Cấu trúc này giúp doanh nghiệp xác định chỉ số nào thuộc trách nhiệm của Marketing, chỉ số nào được chia sẻ với Sales và chỉ số nào chủ yếu thuộc bộ phận bán hàng.

Bước 4: Chọn KPI theo từng tầng của phễu Marketing

KPI cần phản ánh đúng nhiệm vụ của từng giai đoạn trong hành trình khách hàng. Không nên áp dụng cùng một bộ chỉ số cho mọi chiến dịch.

Giai đoạn nhận biết

Mục tiêu của giai đoạn này là tiếp cận đúng nhóm khách hàng và tạo mức độ ghi nhớ cần thiết.

KPI có thể gồm:

·         Số người thuộc nhóm mục tiêu được tiếp cận

·         Tỷ lệ tiếp cận trong thị trường mục tiêu

·         Mức tăng tìm kiếm thương hiệu

·         Tỷ lệ ghi nhớ thương hiệu

·         Chi phí trên một nghìn người thuộc nhóm mục tiêu được tiếp cận

·         Tỷ lệ xem video đạt ngưỡng nội dung quan trọng

Lượt hiển thị đơn thuần có thể gây hiểu nhầm vì một người có thể nhìn thấy quảng cáo nhiều lần. Vì vậy, cần xem đồng thời số người tiếp cận, tần suất và mức độ phù hợp của đối tượng.

Giai đoạn cân nhắc

Mục tiêu là tạo tương tác có ý nghĩa và giúp khách hàng hiểu giá trị của giải pháp.

KPI có thể gồm:

·         Số phiên truy cập chất lượng

·         Tỷ lệ tương tác với nội dung trọng điểm

·         Số lượt tải tài liệu hoặc đăng ký tư vấn

·         Tỷ lệ khách quay lại

·         Tỷ lệ hoàn thành nội dung

·         Chi phí trên mỗi hành động cân nhắc

Không nên đánh giá giai đoạn này chỉ bằng lượt thích hoặc lượt xem. Chỉ số cần phản ánh mức độ khách hàng tiến gần hơn tới quyết định.

Giai đoạn chuyển đổi

Mục tiêu là tạo hành động có giá trị kinh doanh.

KPI có thể gồm:

·         Số đơn hàng

·         Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

·         Số cơ hội bán hàng

·         Tỷ lệ chuyển đổi

·         Doanh thu từ Marketing

·         Chi phí thu hút khách hàng

·         Tỷ suất hoàn vốn Marketing

Ở giai đoạn này, định nghĩa chuyển đổi phải thống nhất. Một lượt điền biểu mẫu, một khách hàng tiềm năng đạt chuẩn và một cơ hội bán hàng là ba mức giá trị khác nhau, không nên được gộp thành cùng một kết quả.

Giai đoạn duy trì và phát triển khách hàng

Mục tiêu là gia tăng giá trị sau lần mua đầu tiên.

KPI có thể gồm:

·         Tỷ lệ mua lại

·         Doanh thu từ khách hàng hiện hữu

·         Tỷ lệ giữ chân

·         Tỷ lệ rời bỏ

·         Giá trị vòng đời khách hàng

·         Tỷ lệ bán thêm hoặc bán chéo

·         Mức độ tham gia chương trình chăm sóc khách hàng

KPI tại giai đoạn này cần được phối hợp với dữ liệu sản phẩm, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Marketing không nên nhận toàn bộ trách nhiệm cho chỉ số giữ chân khi nguyên nhân rời bỏ chủ yếu đến từ chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Bước 5: Thiết lập công thức và định nghĩa đo lường

Một KPI không có định nghĩa thống nhất sẽ tạo ra nhiều cách hiểu và nhiều kết quả khác nhau.

Mỗi KPI cần có hồ sơ đo lường tối thiểu gồm:

·         Tên chỉ số

·         Mục đích sử dụng

·         Định nghĩa

·         Công thức tính

·         Đơn vị đo

·         Nguồn dữ liệu

·         Phạm vi dữ liệu

·         Tần suất cập nhật

·         Người sở hữu

·         Ngưỡng mục tiêu

·         Điều kiện loại trừ

·         Hành động khi chỉ số lệch mục tiêu

Một số công thức KPI Marketing thường dùng

Tỷ lệ chuyển đổi

Tỷ lệ chuyển đổi = Số hành động chuyển đổi / Tổng số đối tượng có cơ hội chuyển đổi × 100%

Mẫu số phải được xác định đúng. Tỷ lệ chuyển đổi từ phiên truy cập sang đơn hàng khác với tỷ lệ từ khách hàng tiềm năng sang đơn hàng.

Chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng

CPL = Tổng chi phí Marketing liên quan / Số khách hàng tiềm năng được ghi nhận

Nếu doanh nghiệp quan tâm đến chất lượng, nên bổ sung chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng đạt chuẩn thay vì chỉ dùng tổng số biểu mẫu.

Chi phí thu hút khách hàng

CAC = Tổng chi phí thu hút khách hàng / Số khách hàng mới

Doanh nghiệp cần thống nhất CAC chỉ bao gồm chi phí Marketing hay bao gồm cả chi phí bán hàng. Hai cách tính phục vụ hai mục đích quản trị khác nhau.

Tỷ suất hoàn vốn Marketing

ROMI = Phần lợi nhuận hoặc giá trị tăng thêm do Marketing tạo ra sau chi phí Marketing / Chi phí Marketing × 100%

Khó khăn lớn nhất của ROMI không nằm ở phép tính mà nằm ở việc xác định phần kết quả thực sự do Marketing tạo ra. Với hành trình mua dài và nhiều điểm chạm, doanh nghiệp cần công bố rõ mô hình phân bổ đang sử dụng.

Giá trị vòng đời khách hàng

CLV phản ánh giá trị kinh tế kỳ vọng mà một khách hàng tạo ra trong toàn bộ thời gian duy trì quan hệ với doanh nghiệp.

Công thức cần phù hợp với mô hình kinh doanh. Một cách tiếp cận đơn giản có thể dựa trên doanh thu trung bình, biên lợi nhuận, tần suất mua và thời gian duy trì. Với mô hình đăng ký, doanh nghiệp có thể sử dụng doanh thu định kỳ, biên lợi nhuận và tỷ lệ rời bỏ.

Bước 6: Thiết lập mục tiêu KPI dựa trên dữ liệu

Không có một ngưỡng KPI chung phù hợp cho mọi doanh nghiệp. Tỷ lệ chuyển đổi, chi phí thu hút khách hàng hoặc tỷ suất hoàn vốn phụ thuộc vào ngành, mức giá, biên lợi nhuận, thị trường, thương hiệu, kênh, chất lượng dữ liệu và giai đoạn tăng trưởng.

Vì vậy, mục tiêu nên được xây dựng từ nhiều căn cứ thay vì sao chép một con số trung bình trên thị trường.

Sử dụng dữ liệu lịch sử

Dữ liệu lịch sử cho biết mức hiệu suất thực tế mà doanh nghiệp từng đạt trong điều kiện tương đối tương đồng.

Cần ưu tiên dữ liệu:

·         Cùng loại sản phẩm

·         Cùng phân khúc khách hàng

·         Cùng kênh

·         Cùng mục tiêu chiến dịch

·         Cùng mùa vụ

·         Cùng cách ghi nhận chuyển đổi

Ví dụ, không nên dùng tỷ lệ chuyển đổi của chiến dịch tìm kiếm thương hiệu để đặt mục tiêu cho chiến dịch tiếp cận khách hàng hoàn toàn mới.

Tính ngược từ mục tiêu kinh doanh

Đây là phương pháp phù hợp khi doanh nghiệp có mục tiêu doanh thu rõ ràng.

Giả sử doanh nghiệp cần thêm 100 khách hàng mới. Nếu tỷ lệ chốt trung bình từ cơ hội bán hàng là 25%, doanh nghiệp cần khoảng 400 cơ hội. Nếu 40% khách hàng tiềm năng đạt chuẩn trở thành cơ hội, Marketing cần tạo khoảng 1.000 khách hàng tiềm năng đạt chuẩn.

Từ đó, ngân sách và KPI kênh có thể được tính tiếp dựa trên chi phí lịch sử và tỷ lệ chuyển đổi từng bước.

Các con số trong ví dụ chỉ minh họa cơ chế tính. Khi áp dụng, doanh nghiệp phải sử dụng dữ liệu thực tế của mình.

Sử dụng benchmark bên ngoài có điều kiện

Benchmark thị trường có thể giúp phát hiện khoảng cách hiệu suất, nhưng không nên được sử dụng như mục tiêu bắt buộc nếu điều kiện so sánh không tương đồng.

Trước khi áp dụng benchmark, cần kiểm tra:

·         Benchmark thuộc ngành nào

·         Thị trường và thời điểm nào

·         Kênh nào

·         Phân khúc nào

·         Cách định nghĩa chỉ số

·         Cỡ mẫu và nguồn dữ liệu

·         Benchmark là trung bình, trung vị hay nhóm dẫn đầu

Benchmark phù hợp nhất khi được dùng làm điểm tham chiếu. Mục tiêu vận hành vẫn phải dựa trên kinh tế đơn vị và năng lực thực tế của doanh nghiệp.

Xây dựng ba mức mục tiêu

Thay vì chỉ có một con số đạt hoặc không đạt, doanh nghiệp có thể xây dựng ba mức:

·         Mức tối thiểu: Ngưỡng cần đạt để kế hoạch còn khả thi

·         Mức mục tiêu: Kết quả phù hợp với kế hoạch nguồn lực

·         Mức vượt kỳ vọng: Kết quả đòi hỏi hiệu suất hoặc điều kiện thuận lợi hơn

Cách này giúp đội ngũ phản ứng linh hoạt hơn và tránh tối ưu bằng mọi giá để đạt một chỉ tiêu cứng.

Bước 7: Kiểm tra tính phù hợp của từng KPI

Trước khi đưa một chỉ số vào hệ thống đánh giá, cần kiểm tra chỉ số đó qua các tiêu chí sau.

Có liên hệ với mục tiêu kinh doanh không?

KPI phải có quan hệ nhân quả hoặc quan hệ đóng góp hợp lý với kết quả kinh doanh.

Nếu không thể giải thích việc chỉ số tăng sẽ hỗ trợ mục tiêu bằng cách nào, chỉ số có thể chỉ là dữ liệu tham khảo.

Có nằm trong phạm vi tác động của người chịu trách nhiệm không?

Đội ngũ chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp cho những kết quả họ có khả năng ảnh hưởng đáng kể.

Một KPI phụ thuộc quá nhiều vào yếu tố ngoài phạm vi kiểm soát nên được coi là KPI chia sẻ hoặc chỉ số kết quả chung.

Có thể đo nhất quán không?

KPI cần có nguồn dữ liệu ổn định, định nghĩa rõ ràng và phương pháp ghi nhận thống nhất.

Nếu công thức hoặc nguồn dữ liệu thay đổi giữa kỳ, kết quả trước và sau thay đổi có thể không còn so sánh được.

Có dẫn tới hành động không?

Một KPI tốt phải giúp xác định bước tiếp theo.

Ví dụ, khi chi phí trên mỗi khách hàng tiềm năng tăng, đội ngũ cần có các chỉ số chẩn đoán như giá quảng cáo, tỷ lệ nhấp, tỷ lệ chuyển đổi trang đích và tỷ lệ đạt chuẩn để tìm nguyên nhân.

Có thể bị tối ưu sai không?

Bất kỳ chỉ tiêu nào cũng có thể dẫn tới hành vi lệch nếu được sử dụng đơn độc.

Nếu chỉ giao KPI số lượng khách hàng tiềm năng, đội ngũ có thể hạ tiêu chuẩn hoặc mở rộng đối tượng quá mức. Vì vậy, nên ghép chỉ số số lượng với chỉ số chất lượng, chẳng hạn:

·         Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

·         Tỷ lệ được Sales chấp nhận

·         Tỷ lệ chuyển thành cơ hội

·         Chi phí trên mỗi cơ hội

Bước 8: Cân bằng chỉ số kết quả và chỉ số dẫn dắt

Chỉ số kết quả cho biết doanh nghiệp đã đạt được điều gì. Chỉ số dẫn dắt cho biết kết quả đó có khả năng xảy ra hay không và đội ngũ nên điều chỉnh ở đâu.

Ví dụ:

·         Doanh thu là chỉ số kết quả

·         Số cơ hội bán hàng là chỉ số dẫn dắt gần

·         Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn là chỉ số dẫn dắt trung gian

·         Lượng truy cập phù hợp và tỷ lệ chuyển đổi là chỉ số vận hành

Nếu hệ thống chỉ có chỉ số kết quả, doanh nghiệp sẽ phát hiện vấn đề quá muộn. Nếu hệ thống chỉ có chỉ số dẫn dắt, đội ngũ có thể tối ưu hoạt động mà không tạo ra giá trị kinh doanh.

Một bộ KPI nên giới hạn ở những chỉ số thực sự trọng yếu. Các chỉ số chi tiết vẫn có thể được giữ trong bảng điều hành để chẩn đoán, nhưng không nhất thiết xuất hiện trong báo cáo điều hành cấp cao.

Bước 9: Phân công quyền sở hữu KPI

Mỗi KPI phải có một người hoặc một vai trò chịu trách nhiệm chính.

Quyền sở hữu không có nghĩa người đó kiểm soát toàn bộ kết quả. Người sở hữu chịu trách nhiệm:

·         Theo dõi chỉ số

·         Kiểm tra chất lượng dữ liệu

·         Phân tích nguyên nhân

·         Đề xuất hành động

·         Phối hợp với các bộ phận liên quan

·         Báo cáo tiến độ

Đối với KPI liên phòng ban, cần làm rõ trách nhiệm tại từng điểm chuyển giao.

Ví dụ, Marketing chịu trách nhiệm tạo khách hàng tiềm năng đạt chuẩn; Sales chịu trách nhiệm phản hồi trong thời gian quy định và cập nhật trạng thái; hai bộ phận cùng chịu trách nhiệm về tỷ lệ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng sang cơ hội.

Nếu không có định nghĩa chung và cam kết xử lý, Marketing có thể cho rằng khách hàng tiềm năng đủ tốt trong khi Sales đánh giá ngược lại. Khi đó, số liệu không còn là công cụ quản trị mà trở thành nguồn tranh luận.

Bước 10: Xây dựng cơ chế theo dõi và điều chỉnh

KPI không nên chỉ được xem vào cuối kỳ. Doanh nghiệp cần thiết lập nhịp đánh giá phù hợp với tốc độ thay đổi của từng chỉ số.

Có thể phân chia như sau:

·         Chỉ số vận hành: Theo dõi hằng ngày hoặc hằng tuần

·         Chỉ số chuyển đổi: Đánh giá hằng tuần hoặc hằng tháng

·         Chỉ số pipeline và doanh thu: Đánh giá theo tháng hoặc quý

·         Chỉ số thương hiệu và giá trị vòng đời: Đánh giá theo chu kỳ dài hơn

Tần suất quá dày có thể khiến đội ngũ phản ứng với biến động ngẫu nhiên. Tần suất quá thưa khiến vấn đề được phát hiện muộn.

Mỗi kỳ đánh giá nên trả lời bốn câu hỏi:

1.    KPI đang lệch bao nhiêu so với mục tiêu?

2.    Chênh lệch đến từ khâu nào trong cơ chế tạo kết quả?

3.    Nguyên nhân thuộc dữ liệu, thị trường hay hoạt động thực thi?

4.    Hành động nào sẽ được thử nghiệm trong kỳ tiếp theo?

Khi thay đổi ngân sách, thông điệp, đối tượng hoặc kênh, đội ngũ nên ghi nhận thời điểm thay đổi để phân biệt tác động của quyết định với biến động tự nhiên.

Mẫu bảng thiết lập KPI Marketing

Doanh nghiệp có thể chuẩn hóa mỗi KPI theo cấu trúc sau:

Ví dụ rút gọn:

Những sai lầm thường gặp khi thiết lập KPI Marketing

Chọn KPI theo dữ liệu sẵn có

Các nền tảng quảng cáo cung cấp rất nhiều số liệu, nhưng việc một chỉ số dễ đo không có nghĩa nó quan trọng.

Doanh nghiệp nên chọn KPI từ mục tiêu rồi mới xác định dữ liệu cần thu thập, thay vì chọn KPI từ những gì bảng điều khiển đang hiển thị.

Dùng chỉ số phù phiếm làm kết quả chính

Lượt thích, lượt xem hoặc lượng theo dõi có thể hữu ích trong một số bối cảnh, nhưng không tự động chứng minh hiệu quả kinh doanh.

Chúng chỉ nên trở thành KPI khi có vai trò rõ ràng trong mục tiêu, chẳng hạn tăng độ phủ đúng đối tượng hoặc xây dựng cộng đồng có khả năng chuyển đổi.

Đặt KPI chỉ dựa trên mức tăng mong muốn

Yêu cầu mọi chỉ số tăng 20% không phải là một phương pháp thiết lập KPI.

Mức mục tiêu cần phản ánh dữ liệu nền, quy mô thị trường, ngân sách, năng lực đội ngũ, giới hạn chuyển đổi và hiệu quả kinh tế.

Sao chép benchmark của doanh nghiệp khác

Hai doanh nghiệp cùng ngành vẫn có thể khác nhau về giá bán, thương hiệu, phân khúc, biên lợi nhuận và chu kỳ mua.

Một chi phí thu hút khách hàng cao có thể vẫn hợp lý nếu giá trị vòng đời và biên lợi nhuận đủ lớn. Ngược lại, một chi phí thấp chưa chắc tốt nếu khách hàng thu hút được có tỷ lệ rời bỏ cao.

Đánh giá Marketing chỉ bằng doanh thu cuối kỳ

Doanh thu là kết quả quan trọng nhưng có độ trễ và chịu tác động của nhiều bộ phận.

Cần kết hợp doanh thu với các chỉ số về pipeline, chất lượng khách hàng tiềm năng, chi phí và tỷ lệ chuyển đổi để đánh giá đúng cơ chế đóng góp.

Thiết lập quá nhiều KPI

Khi mọi chỉ số đều là ưu tiên, không chỉ số nào thực sự là ưu tiên.

Doanh nghiệp nên giữ một số KPI chính cho mỗi mục tiêu, đồng thời sử dụng các chỉ số phụ để chẩn đoán. Việc giới hạn số lượng buộc đội ngũ phải xác định điều gì thực sự quan trọng.

Không điều chỉnh KPI khi điều kiện thay đổi

Mục tiêu có thể mất tính phù hợp khi ngân sách, sản phẩm, giá, thị trường hoặc năng lực bán hàng thay đổi đáng kể.

Điều chỉnh KPI không đồng nghĩa hạ mục tiêu để làm đẹp kết quả. Việc điều chỉnh phải có lý do, dữ liệu và lịch sử thay đổi rõ ràng.

Cách đánh giá một bộ KPI Marketing hoàn chỉnh

Trước khi phê duyệt, doanh nghiệp có thể kiểm tra bộ KPI bằng sáu câu hỏi:

1.    Mỗi KPI có liên kết rõ với một mục tiêu kinh doanh không?

2.    Có sự cân bằng giữa kết quả, chất lượng, chi phí và tốc độ không?

3.    Mỗi KPI có công thức, nguồn dữ liệu và người sở hữu không?

4.    Đội ngũ có thể tác động vào KPI bằng những hành động cụ thể không?

5.    Khi KPI thay đổi, có chỉ số chẩn đoán để tìm nguyên nhân không?

6.    Việc tối ưu KPI có nguy cơ tạo ra hành vi sai lệch không?

Nếu một chỉ số không vượt qua các câu hỏi này, doanh nghiệp nên hạ nó xuống thành chỉ số tham khảo, sửa lại định nghĩa hoặc loại khỏi bộ KPI trọng yếu.

Ví dụ thiết lập KPI cho một kế hoạch tạo khách hàng tiềm năng

Giả sử doanh nghiệp cung cấp giải pháp cho khách hàng tổ chức và đặt mục tiêu tăng doanh thu từ khách hàng mới.

Quy trình thiết lập có thể diễn ra như sau:

Xác định kết quả kinh doanh

Doanh nghiệp xác định số doanh thu cần bổ sung và thời hạn cần đạt.

Tính số khách hàng cần có

Số khách hàng cần thiết được tính từ mục tiêu doanh thu và giá trị hợp đồng trung bình.

Tính số cơ hội bán hàng

Dựa trên tỷ lệ chốt lịch sử, doanh nghiệp tính số cơ hội cần có để tạo đủ khách hàng.

Tính số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

Dựa trên tỷ lệ chuyển từ khách hàng tiềm năng sang cơ hội, Marketing tính số lượng cần tạo.

Xác định KPI

Bộ KPI có thể gồm:

·         Số khách hàng tiềm năng đạt chuẩn

·         Số cơ hội bán hàng do Marketing tạo ra

·         Tỷ lệ được Sales chấp nhận

·         Chi phí trên mỗi cơ hội

·         Giá trị pipeline có nguồn gốc từ Marketing

Xác định chỉ số chẩn đoán

Các chỉ số hỗ trợ có thể gồm:

·         Lượng truy cập từ nhóm mục tiêu

·         Tỷ lệ chuyển đổi trang đích

·         Chi phí trên mỗi lượt đăng ký

·         Tỷ lệ khách hàng tiềm năng đạt tiêu chuẩn

·         Tốc độ phản hồi

·         Tỷ lệ tham gia hoạt động nuôi dưỡng

Trong cấu trúc này, đội ngũ không tối ưu số lượt đăng ký bằng mọi giá. Mục tiêu là tạo đủ cơ hội có chất lượng với mức chi phí phù hợp.

Nguyên tắc quan trọng khi áp dụng KPI

KPI là công cụ hỗ trợ quyết định, không phải bản thân chiến lược. Một chỉ số không thể thay thế việc hiểu khách hàng, định vị sản phẩm hoặc lựa chọn thị trường.

KPI cũng không nên được sử dụng tách rời khỏi bối cảnh. Chỉ số giảm có thể do chiến dịch hoạt động kém, nhưng cũng có thể do mùa vụ, thay đổi cách đo, giá sản phẩm, đối thủ hoặc chất lượng nguồn cung.

Doanh nghiệp cần duy trì ba lớp kiểm soát:

·         Kiểm soát dữ liệu: Số liệu có chính xác và nhất quán không?

·         Kiểm soát cơ chế: Các yếu tố dẫn dắt có vận hành như giả định không?

·         Kiểm soát kinh tế: Kết quả đạt được có tạo ra giá trị tài chính bền vững không?

Một KPI tốt không chỉ cho biết đội ngũ đang đạt hay không đạt. Nó phải làm rõ điều gì đang xảy ra, tại sao xảy ra và quyết định nào nên được đưa ra.

Thiết lập KPI Marketing phù hợp là quá trình chuyển mục tiêu kinh doanh thành một hệ thống chỉ số có quan hệ logic, có thể đo lường và có khả năng dẫn dắt hành động. Doanh nghiệp cần bắt đầu từ kết quả kinh doanh, xác định vai trò thực tế của Marketing, xây dựng cây KPI, phân biệt chỉ số kết quả với chỉ số dẫn dắt và thiết lập mục tiêu dựa trên dữ liệu.

Bộ KPI tốt không nhất thiết có nhiều chỉ số. Giá trị của nó nằm ở khả năng tập trung đội ngũ vào đúng kết quả, phát hiện nguyên nhân sớm và hỗ trợ phân bổ nguồn lực hiệu quả. Khi KPI được gắn với chất lượng, chi phí và giá trị kinh doanh thay vì chỉ với quy mô hoạt động, Marketing mới có thể được quản trị như một hệ thống tạo tăng trưởng.